1. ¿Cuáles
fueron algunos problemas con el viejo entorno de desarrollo de software de DST
Systems?
Uno de los problemas más importantes que tenía DST
Systems era el atraso en las actualizaciones de sus sustema AWD.
Tener metodos antiguos en sus sistemas como
el metodo de “cascada” para diseñar, codificar, evaluar e integrar sus
productos atrasaba sus procesos por lo que tuvo que enfocarse en otras
alternativas viables.
La manera en la que los empleados trabajaban porque
no utilizaban las herramientas que la empresa tenia, usaban otros software como
Serena PVCS, Eclipse y otros. Además, se hablaba de métodos manuales e incluso
que involucraran papel para poder realizar sus actividades.
Que el Scrum no funcionara tan bien para DST
al inicio, producia colapsos en los procesos pero no por culpa de Scrum sino de
DST porque no se dejó proveer del máximo beneficio para la compañía.
El sistema tan aburrido y poco atractivo que
tenían DST perjudicaba mucho sus actividades.
2¿Cómo ayudó el desarrollo Scrum a
resolver algunos de estos problemas?
La
compañía aceleró su ciclo de desarrollo de software de 24 a 6 meses.
Aumentó
la productividad de los desarrolladores un 20%
1. ¿Qué otros ajustes hizo DST para poder usar Scrum de una manera más
efectiva en sus proyectos de software? ¿Con qué aspectos de administración y
tecnología hubo que lidiar?
Implementaron
SRUMMASTER.
Desarrollo ágil de
software donde los proyectos progresan a través de una serie de interacciones
conocidas como “sprints”.
Estableció un
equipo de evaluación de proyectos para identificar el entorno de desarrollo
apropiado.
DST
se decidiò por TeamForge, el ofrecimiento de CollabNet para su plataforma de
ALM.
DST
adoptó el producto Subversión de CollabNet para que ayudara con la
administración y el control de los cambios en los documentos, programas y demás
información de los proyectos almacenada en forma de archivos.
Buscó la
simpleza en vez de los ofrecimientos complicados que se hacen cargo de todo.
Involucró
a los desarrolladores en el proceso de toma de decisiones.
Y con respecto a los aspectos de
administración, organización y tecnología que hubo que lidiar fueron:
No
tenían almacén unificado para mantener ahí toda la información, lo que
provocaba que el gerente no tuviera la información necesaria para la toma de
decisiones.
Los
procesos eran manuales y consumían mucho tiempo.
Para
los encargados no era fácil determinar cómo se asignaban los recursos, que
empleados trabajaban en ciertos proyectos o el estado de ciertos activos
específicos.
Necesitaban algo mejor que el método de
“cascada” para diseñar, modificar, codificar y evaluar sus productos.
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